Введение и контекст:
Агентство TSEL - это агентство маркетинга в социальных сетях (SMMA), расположенное в Касабланке, Марокко. Как генеральный директор и основатель, я возглавил команду digital-специалистов, состоящую из 7 профессионалов, каждый из которых специализируется в области медиа, копирайтинга, креативного дизайна, управления сообществами, аналитики данных, SEO и автоматизации.
Мы предлагали решения полного цикла для местных и международных брендов в сфере электронной коммерции, гостеприимства, фитнеса и красоты. Несмотря на многообещающий рост и наличие талантливых сотрудников, мы столкнулись с типичными проблемами масштабирования: плохое согласование процессов, изолированная коммуникация, непоследовательное обеспечение качества и синдром "узкого места" основателя.
Первоначальные трудности:
– Отсутствие оперативных СОПов между отделами
– Чрезмерная зависимость от генерального директора в вопросах утверждения решений
– Риск выгорания и неясные обязанности в команде креативщиков и медиабаеров
Задача (болевая точка и формулировка проблемы):
По мере роста клиентской базы нам необходимо было перейти от реактивных операций к проактивной, масштабируемой системе.
Количественно измеримые проблемы:
- Среднее время выполнения проекта: 17 дней
- Уровень оттока клиентов: 29%
- Участие генерального директора в подготовке 90% результатов
- Нарушение сроков в 4 из последних 6 запусков
Категория
Управление проектами и командное лидерство
Клиенты
Агентство TSEL
Расположение
Касабланка, Марокко
Под руководством и при исполнении:
Мохамед Шуруки
Стратегия и исполнение (пошаговая разбивка предпринятых действий):
Мы решили эту задачу, перестроив с нуля командную динамику, рабочие процессы по проектам и структуру отчетности.
Этап 1: Ясность ролей и ответственность команды
- Переписали должностные инструкции с четкими KPI и областями ответственности.
- Назначен координатор проекта, чтобы снизить зависимость от генерального директора.
Этап 2: Разработка СОП и интеграция инструментов
- Создал пошаговые СОПы для создания кампаний, утверждения контента и сроков запуска.
- Внедрил Notion для управления задачами и Slack для межролевого общения.
Фаза 3: Agile Workflows & Weekly Sprints
- Ввели понедельничное планирование спринтов с четким распределением задач.
- Ежедневные 15-минутные тренировки, чтобы разблокировать товарищей по команде и повысить скорость работы.
Этап 4: Система коммуникации с клиентом
- Создавал приборные панели для клиентов (с помощью Google Data Studio), чтобы сократить количество обратных звонков.
- Назначение одного менеджера по работе с клиентами в качестве единого контактного лица для каждого клиента.
Этап 5: Внедрение культуры производительности
- Ежемесячные командные ретроспективы для обмена опытом и результатами.
- Построил внутреннюю таблицу лидеров и систему вознаграждений на основе KPI (своевременная доставка, отзывы клиентов, дополнительные продажи).
Трудности и препятствия:
1. Сопротивление новым инструментам: Некоторые члены команды не решались перейти от неформальных рабочих процессов к структурированным инструментам.
- Решение: Проводили внутренние тренинги и демонстрировали инструменты для конкретных ролей.
2. Усталость от чрезмерной коммуникации: Ежедневные стенд-апы казались креативщикам чрезмерными.
- Решение: Сократили до 3 раз в неделю и сделали необязательными асинхронные обновления через Slack.
3. Баланс между лидерством и творческой свободой: Творческая команда опасалась микроменеджмента.
- Решение: Предоставили им гибкость в рамках СОП и отмечали инновации на командных собраниях.
Результаты и влияние (сравнение данных до и после):
Ключевые операционные победы (в течение 90 дней):
– Среднее время реализации проекта:
- До: 17 дней
- После: 10,2 дня (-40%)
– Показатель удержания клиентов:
- До: 71%
- После: 91% (+28%)
– Вовлечение генерального директора в процесс разработки:
- До: 90%
- После: 25%
– Еженедельная производительность (задачи, выполненные в срок):
- До: 63%
- После: 92%
– Оценка удовлетворенности коллектива (внутренний опрос):
- До: 6.1/10
- После: 8.4/10
Ключевые выводы и извлеченные уроки:
1. Структура создает свободу: Четкие СОПы фактически дали команде возможность работать более независимо.
2. Узкое место для основателей - убийца роста: Делегирование ответственности позволило агентству масштабироваться качественно.
3. Менеджеры проектов - это мультипликаторы рентабельности инвестиций: Добавление одного координатора повысило скорость и уменьшило количество хаоса.
4. Отмечайте маленькие победы публично: Признание способствовало повышению морального духа и здоровой ответственности коллег.
5. Используйте технику, которая подходит команде: Простота в инструментах > броские системы, которые никто не принимает.
Заключение и последние мысли:
Основание и руководство агентством TSEL научили меня ценить операционную ясность, гибкость мышления и доверительное лидерство. Превратив небольшую команду специалистов в сплоченную единицу, мы работали лучше, быстрее и с меньшим выгоранием.
Что такое масштабируемость:
- Система agile может быть воспроизведена для будущих команд.
- Созданные СОПы теперь являются основой для введения в должность и обучения.
- Культура и системы команды адаптируются как к удаленным, так и к внутренним структурам.
Этот опыт доказал, что продуманные системы и целенаправленное руководство являются настоящими двигателями творческого роста и успеха клиентов.
RU 
EN 
FR